Strategiauskovaisuus – Anteeksiantamaton ja kallis harharetki

Johtamisopista toiseen poukkoileva yritysjohto on kuin terapiasta toiseen vaeltava potilas.

Hyvin huolellisesti toteutettu strategiaprosessi luo tekemisen tunteen ja tuo helpotusta huonoon omaantuntoon, mutta ei paranna sairautta. Liian usein strategia on kärsimysnäytelmä, jossa tuskallisella ja pitkällisellä prosessilla yritetään peittää innovatiivisen ajattelun puutteet.

Pahinta hevonpaskaa, on yrittää ratkaista ideoiden oletettu puute luomalla innovaatiostrategia. Strategialla ja ideoilla on hyvin vähän tekemistä keskenään. Strategiaa tuskin kannattaa liittää ideoiden kanssa edes samaan lauseeseen, samasta sanasta nyt puhumattakaan.

Strategiauskonnon kliimaksi on tietää jotakin, mitä ei tiedetä ja muodostaa tästä täydellinen suunnitelma. Täydellisessä yhteisymmärryksessä ja sopusoinnussa laadittu ihana janakaavio, jota ei maailman kaoottisuus ahdista, eikä kukaan työpaikkansa puolesta pelkäävä kyseenalaista.

Strategiaprosessi on yleensä jopa jaettu erinimisiin toisiaan seuraaviin osiin. Ja mikä vieläkin täydellisempää, strategiaprosessille on usein nimetty oikein omistaja, joka vahtii prosessin etenemistä, katalysoi työpajoja ja katselmoi strategiaprosessin vähintään aina ennen uuden strategiakierroksen alkamista. Ja sitten toistetaan sama humppa uudelleen vähän ehompana. Vähintään kalvosetin mallipohjat on uudistettava joka kerta. Tämä prosessi jo luonteensakin takia johtaa siihen, että strategian seurauksena myös liiketoimintaan lisätään vähän kaikkea ja jäädään odottamaan ihmettä.

Maailma ei kuitenkaan ole lineaarinen paikka. Mistä hitosta se pitäisi tietää onko joku idea hyvä vai huono? Miten sen voisi arvata, onko joku innovaatio strateginen vai vain ihan vaan pelkkä idea? Jos strategiassa puhutaan viestinnän globaalista uudistamisesta, niin onko tuotekehityshankkeen sivutuotteena vahingossa keksitty keino lähettää kavereille 140 merkkiä pitkiä viestejä strategiaa tai edes toteuttamisen arvoinen?

Ei ole täyttä varmuutta siitäkään, auttaako joku tunnettu strategia kilpailun kohtaamisessa? Toisaalta onko se oikeastaan edes strategian tavoite? Kilpailun kohtaamisstrategiat johtavat herkästi differointiin disruption sijaan. Tämä taas johtaa tyhjänpäiväiseen ja tyhjäpäiseen ajatteluun. Nyt digitalisaation aikakautena, kilpailu tulee yhä enemmän perinteisen kilpailijakunnan ulkopuolelta. Miten kukaan voisikaan vastata ulkoa tulevaan kilpailuun perinteisellä lineaarisella strategialla? Tämän ovat jo saaneet kokea toimialat matkailusta rahoitusalaan saakka ja vauhti näyttää kiihtyvät.

Usein kuulee sanottavan että strategian johtamisen haaste ja kompastuskivi on se, että strategiaa ei saada implementoitua. (Kaikki oli siis ihan selvää Levillä). Todellisuudessa ongelma on se, että ei oikeastaan ole mitään implementoivaa, koska laadittu strategia ei korvaa mitään. Se ei tule minkään tilalle eikä edusta muutosta. Millä perusteella voidaan siis edes väittää, että suurta osaa strategioista edes tarvitaan? Onko strategialla tulevaisuutta?

Strategian ei tarvitse aina olla tarpeeton. On mahdollista luoda merkityksellisiä päämääriä, jos on riittävästi rohkeutta viedä asioita eri suuntaan. Tällöin on muistettava, että:

1. Strategialla muutetaan itseä: Asiakkaan halua saada jotakin ei saa muuttaa.
2. Strategia yhdistää tarpeita: Strategia yhdistää halut ja tarpeet. Esimerkiksi vuokranantajan halu vuokrata asunto ja asunnon vuokraajan tarve asua vuokralla.
3. Strategialla on itseä disruptoiva luonne: Strategian perusajatus ei ole se, että se on pelastus ja jatkumo. Se on tuhoava ja muutos.
4. Strategian tulee johtaa eksponentiaaliseen muutokseen: Jos näin ei ole, strategia on huono.
5. Strategian on oltava super simple: Mieti miten paljon strategiaa tarvitaan – mikä määrä on riittävä? Paraneeko strategia analyysejä ja sivumäärää kasvattamalla?

Strategian tulee antaa sen toteuttajille syyn sitoutua ja yritykselle oikeuden olla olemassa. Jos et strategian luettuasi pysty sanomaan mikä muuttuu, olet joko tyhmä tai strategia on huono.

Tämä kirjoitus on kolmiosaisen johtamista käsittelevän artikkelisarjan ensimmäinen osa. Toisessa osassa käsitellään henkilöstöjohtamisen näkökulmaa ja kolmannessa tarkastelemme ihmistä kaiken tämän keskellä.
Artikkelin kirjoittajat: Jari Varjo (@jvarjo), Tapio Järvenpää (@tapsa_Jpaa) ja Tuuli Suominen (@tuulig)

Jari Varjo

Yli 20 vuotta digitalisaatiota, johtamista ja strategiaa. Vallitsevan ajattelun harhoista luopuja. Yrittäjä – ei osaa muullakaan tavalla. Perheyhtiö Varjojen Oy:n perustaja ja hallituksen puheenjohtaja. Palkkatyönä tietotekniikkaa ensimmäisessä polvessa. Tavoitteena muuttaa maailmaa - ei tiedä tarkalleen miten. Korporaatioanarkistin käsikirjan kirjoittaja. Finish it - there is no excuse!

Digitalist.tv >