Krista Korelin Sjöblom // March 06 2014

Konsensuksen kirous

Miksi uudet, innovatiiviset tuotteet ja palvelut vain harvoin syntyvät suurissa korporaatioissa?

Muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta disruptiiviset liiketoimintamallit tai kokonaisia toimialoja mullistavat tuotteet ja palvelut kehitetään pienissä startupeissa. Kuitenkin suuryrityksillä on käytössään taloudelliset resurssit ja useimmiten varsin älykkäitä ihmisiä palkkalistoillaan. Kaikki edellytykset hyvien ideoiden jalostumiseksi uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi ovat olemassa.

Mikä sitten estää uuden synnyttämisen?

Suuret yritykset ovat monimutkaisia kokonaisuuksia, joiden organisaatiokaaviot muistuttavat useimmiten enemmän labyrinttiä kuin loogista tai funktionaalista mallia. Niiden sisään mahtuu suuri määrä johtamisen malleja, sekä keskenään ristiriitaisia tavoitteita ja päämääriä. Yhden tiimin asiakkaat ovat kuluttajia, toisen B2B-ostajia, kolmannen sisäisiä yksiköitä. Yksi tiimi toimii vahvasti investointivetoisella toimialalla, toinen työvoimaintensiivisellä palvelusektorilla. Yhden tehtävä on olla bostonilaisittain lypsylehmä, toisen tulevaisuuden tähti. Kuitenkin yrityksellä voi olla vain yksi strategia, johon johtamisen ja päätöksenteon pitäisi nojata.

Päätöksenteossa piilee kompastuskivi, johon moni hyvä idea tai uuden liiketoiminnan itu suuryrityksissä kaatuu: konsensus.

Oli kyse uudesta palvelukonseptista tai tuotteen prototyypistä, prosessi on liian usein samankaltainen. Ensin aloitetaan kirkkaasta ideasta, joka on syntynyt selkeästä asiakastarpeesta. Siitä liutaan keskusteluun ominaisuuksista, tuotteen ulkonäöstä, hinnoittelusta ja lanseerauksesta. Lopulta päädytään kaikkien keskusteluaiheiden osalta jonkinlaiseen kompromissiin. Kompromissit ovat rakennettu pienimmän yhteisen nimittäjän ympärille, jotta ”kaikki voivat elää päätöksen kanssa”. On saavutettu konsensus – ja samalla vesitetty täysin alkuperäinen, asiakasta palveleva idea. Mitä useampi osallistuu keskusteluun ja päätöksentekoon, sitä varmemmin homma ajautuu aivan eri raiteille kuin mistä alun perin lähdettiin liikkeelle.

Konsensuksen ongelmat ovat tiedossa. Päätös, jonka kanssa kaikki voivat elää, ei välttämättä ole se, mikä olisi liiketoiminnalle parasta. Asiakkaan näkökulmasta tämä tarkoittaa tuotetta tai palvelua, joka on melkein hyvä muttei ihan.

Konsensus myös sekoittaa vallan ja vastuun käsitteet. Konsensus-päätöksessä valta päättää on kaikilla. Vastuu lopputuloksesta on kuitenkin aina yksilöllä, sillä jonkun on vastattava tuotteen menestyksestä markkinoilla. Ei ole epätavallista, että kaikki haluavat päättää, mutta kukaan ei halua olla vastuussa. Usein jälkipyykkiä pestessä menestystuotteen luomiseen osallistuneita löytyy yllin kyllin, mutta floppituotteita ei ole kukaan ollut tekemässä tai lanseeraamassa. Kun valta ja vastuu ovat yrityksessä eri paikoissa, häviäjä ei ole yksittäinen osasto tai johtaja, vaan asiakas. Käyttäjä ei saa mahtavaa kokemusta, ostaja ei saa hienoa tuotetta, asiakas ei saa lisäarvoa.

Miksi yrityksissä haetaan konsensusta sen tunnetuista ongelmista huolimatta?

Ensinnäkin konsensus on kivaa. Kaikkien ollessa samaa mieltä elämä on harmonista. Konsensuksella on myös toinen, yrityksen kilpailutilanteen kannalta merkittävä etu: toteutuksen vauhdittaminen. Ruotsalaiset tietävät, että hyvin osallistettu on puoliksi jalkautettu. Kun kaikki on sitoutuneet päätökseen uudesta tuotteesta, itse tuotteen rakentaminen sujuu nopeammin ja helpommin. Ideoita uusiksi tuotteiksi tai palveluiksi löytyy, mutta niiden onnistunut toteuttaminen on menestyksen elinehto. Mahtavien ideoiden ja niitä seuranneiden surkeiden toteutusten hautausmaa on suuri, ja erityisesti mittavia investointeja vaativat toteutukset voivat olla suuryrityksillekin liian suuri riski. Konsensus parhaimmillaan parantaa idean toteutusta ja vauhdittaa sen markkinoille tuloa, ja se voi olla tärkeä kilpailutekijä.

Kuinka päätöksenteko sitten pitäisi uusien tuotteiden ja palveluiden kehityksessä tehdä?

Yksi ratkaisu on mahdollisimman itsenäiset tiimit tai projektiryhmät.

Tavoitteet asetetaan ylätasolla, jossa varmistetaan, että uuden kehitys tukee strategiaa, ja että uuden luomiseen ja lanseeraamiseen on riittävästi resursseja. Sen jälkeen sekä valta että vastuu siirretään tiimille. Tiimille annetaan työrauha, suuryrityskielellä mandaatti, jonka puitteissa uutta voi kehittää ketterästi ilman eri intressiryhmien mittavia keskusteluja. Välillä katsotaan, että se, mitä on saatu aikaan tukee strategiaa. Syvälle yksityiskohtiin ei katsauksissa mennä, muutoin tuloksena voi olla huutoäänestyksellä luotu ylänavigaatio. On todennäköistä, että valtansa ja vastuunsa tunteva tiimi tekee pieniä fiksuja päätöksiä joka päivä ja saa aikaan hienon tuotteen.

Käytännössä monella johtajalla on käytössään ns. Kukapi-malli: kuuntele kaikkia, päätä itse.

Tällä mallilla päästään monesti konsensusta parempaan lopputulokseen, joskaan prosessi ei ole kovin tehokas. Liiketoiminnasta vastaava voi tehdä päätöksen vasta kuunneltuaan loputtoman määrän argumentteja, jotka alkavat “minun vaimoni mielestä…” ja “minäkin olen käyttäjä ja tarvitsen/en tarvitse…”. Lähipiirin kommentit voivat olla hyvä happotesti silloin, jos lähipiiri kuuluu kohderyhmän ytimeen. Omatkin käyttökokemukset ovat tärkeitä, kunhan yrityksen väki muistaa edustavansa kaikkea muuta kuin keskivertokäyttäjää.

Tärkeintä on testaus ihan oikeilla, maksavilla asiakkailla. Palvelukehityksessä avainasemassa ovat ulkopuoliset käyttäjät, jotka eivät ole perehtyneet palveluun aiemmin. Näistä lähteistä tullut tieto on päätöksenteossa kultaakin kalliimpaa ja voi olla se, joka erottaa onnistuneen toteutuksen epäonnistuneesta. Kun päätöksiä edeltäviä keskusteluja käydään, usein korkeimmalla yrityksen hierarkiassa istuvan kanta voittaa. Tuotteiden ja palveluiden kannalta pitäisi kuitenkin olla vain yksi kanta, jolla on väliä: se, joka tulee asiakkaalta.

Johtajilla voisi olla käytössään Kukapa-malli: kuuntele kaikkia, päätä asiakkaan kannan mukaan.

Ideaalitilanteessa kaikki keskeiset päätöksentekijät ajattelevat asiakasta, mutta päätöksentekijöiden asiakas ei välttämättä ole sama. Yksi toimii B2B-markkinalla, toinen kuluttajarajapinnassa, kolmannen asiakkaat ovat sisäisiä. Siksi loppukäyttäjällä tai kuluttajalla tulisi olla neuvotteluhuoneessa edustaja aina, kun hänen tuotteitaan koskevia päätöksiä tehdään. Mikäli asiakasta ei kuulla päätöksentekovaiheessa, hän todennäköisesti äänestää myöhemmin jaloillaan.

Silloin konsensus on ollut hukkaan heitettyä.

Kirjoittaja on digitaalinen myynti- ja markkinointijohtaja, joka on kehittänyt uutta suuryrityksissä 15 vuotta. Tehnyt matkan varrella hyviä päätöksiä ja huonoja päätöksiä, konsensuksella ja ilman. On tällä hetkellä äitiyslomalla ja testaa uusia tuoteideoita lähinnä vauvallaan.