Arhi Kivilahti // October 03 2013

Yhden verkkokaupan menestystarina – case Tesco

Kuten tunnettua, ruoan verkkokauppa on kasvanut maailmalla hyvin hitaasti. Yksi toimija, Tesco, on kuitenkin kansainvälisesti ollut selkeä edelläkävijä ja on tänä päivänä huomattavasti muita edellä. Tesco on perinteisen kivijalkakaupan edustaja ja samalla maailman kolmanneksi suurin kaupan yritys WalMartin ja Carrefourin jälkeen.

Tesco kuitenkin aloitti perehtymisen verkon mahdollisuuksiin jo miltei 20 vuotta sitten. He osoittivat ryhmän keskijohtoa selvittämään miten verkkoon pitäisi suhtautua. Ryhmällä oli suora yhteys ylimpään johtoon, joka sitoutui vahvasti kehitystoiminnan taakse. Tämä kaikki tapahtui aikana jolloin Amazonkaan ei ollut lanseerannut (tapahtui 1995). Tesco lanseerasi verkkokauppansa vuonna 1996 ja oli siis mitä suurimmassa määrin yksi verkkokaupan pioneereista, vaikka heitä sellaiseksi ei useimmiten mielletä.

Tesco lanseerasi verkkokauppansa vuonna 1996

Tuohon aikaan ruoan verkkokaupassa Englannissa oli vain muutama pieni toimija ja esimerkkejä joista ottaa mallia ei ollut. Koska juuri kukaan ei ollut kiinnostunut verkkokaupasta, lähti Tesco puhtaalta pöydältä. He valitsivat inkrementaalisen lähestymistavan innovaatiolle, koska se mahdollisti palvelun käyttöönoton verraten vähin kustannuksin. Keskeistä oli hyödyntää olemassaolevaa myymäläverkostoa, josta verkosta tehdyt tilaukset kerättiin.

Internet ja verkkokauppa eivät olleet mainittavan merkittävä asia kaupan alalla 1990-luvulla. Tescon kilpailijat eivät osoittaneet kiinnostusta uutta kanavaa kohtaan, kunnes vuosituhannen vaihde alkoi lähestyä. Yht’äkkiä Internet oli erittäin houkutteleva “uuden vuosituhannen teknologia”, johon piti ottaa hyvin radikaali lähestymistapa. Verkkokaupan sanottiin muuttavan kaupan rakennetta radikaalisti ja pysyvästi. Esimerkkiä haettiin Yhdysvalloista, jossa uudet start-up -yritykset olivat lähteneet kehittämään verkkokauppoja keskitettyjen varastojen varaan. Erona Englantiin oli kuitenkin se, että toimijat olivat start-up -yrityksiä, joilla ei ollut mitään historiaa kaupan alalla, eikä näin ollen myöskään fyysisiä myymälöitä ”rasitteenaan”. Ruokakaupan puolella Webvan -niminen start up keräsi huomattavan suuria investointeja sekä huomiota mediassa, molemmin puolin Atlanttia.

Tämä johti siihen, että kilpailijat sekä monet markkinoita seuranneet tutkimuslaitokset pitivät inkrementaalista lähestymistapaa vääränä ja vakuuttelivat, että Tesco tulisi häviämään kilpailun, koska he eivät siirtäneet verkkoliiketoimintaansa varastojen varaan. Tescon keskeinen kilpailija Sainsbury’s avasi Euroopan suurimman varaston Lontoon pohjoispuolelle ja toinen merkittävä toimija, Asda, suunnitteli 15 varaston rakentamista ympäri maan. Pian näiden suunnitelmien jälkeen IT-kupla alkoi osoittaa puhkeamisen merkkejä ja vuonna 2001 Webvan ajautui konkurssiin hukattuaan miltei miljardi dollaria investointeja.

Noin vuotta myöhemmin, vuonna 2002, Tesco ilmoitti saaneensa verkkokauppansa voitolliseksi ensimmäisten verkkokauppojen joukossa maailmassa. Tesco menestys sekä IT-kuplan jälkeinen realismin paluu johtivat siihen, että kilpailijat sekä markkinoita seuranneet tutkimuslaitokset alkoivat nähdä Tescon käyttämän myymälästä poimimis-mallin houkuttelevana. Sainsburys kuitenkin piti kiinni varastoistaan ja alkoi niiden rinnalla kehittää myymälöistä keräämis-toimintoaan. He korostivat varastojen ja myymälöiden hyödyntämistä rinnakkain, kunnes 2004 he sulkivat viimeisen varastonsa, koska ne olivat liian kalliita ylläpitää Sainsburysin myyntiluvuilla. Ironista sinänsä, mutta pian tämän jälkeen Tesco aloitti omien varastojensa rakentamisen.

Tämä osoittautui tärkeäksi muutokseksi Tescon sekä laajemmin ruoan verkkokaupan kehityksessä Englannissa. Keväällä 2006 Tesco avasi Lontoossa ensimmäisen ”pimeän myymälän” (dotcom store), joka oli kuin tavallinen myymälä tuotteiden sijoittelun osalta, mutta sinne ei ollut pääsyä asiakkaille (ohessa video joka kuvaa näiden dotcom-myymälöiden toimintaa).

Dotcom -myymälä mahdollisti varastojen ja myymälästä-keräämisen keskeiset hyötyjen yhdistämisen. Tesco oli kuitenkin hionut myymälöistä keräilyn logisitiikka jo 10 vuoden ajan. Uudessa mallissa tilausten keräilijät eivät häirinneet asiakkaita, eikä asiakkaiden ostokset myymälässä vastavuoroisesti johtaneet verkkotilausten korvaavuuksiin. Lisäksi pimeät myymälät ovat sekä halvempia että helpompia rakentaa ja niihin mahtuu laajempi tuotevalikoima. Tässäkin asiassa pelin henki oli, että Tesco teki edellä ja muut tulivat enemmän tai vähemmän perässä. Sittemmin erityisesti Asda ja Waitrose ovat lähteneet aktiivisesti rakentamaan dotcom myymälöitä.

Samaan aikaan Tesco aloitti verkossa hyökkäyksensä käyttötavaroiden puolella Tesco Direct palvelun lanseerauksella. Jo 1990-luvun loppupuolelta Tesco oli suunnitellut laajentavansa toimintaansa ruoasta myös muille alueille. Tesco Directin tarkoituksena oli tarjota asiakkaille verkkokaupan kautta tuotteita laidasta laitaan ja sitä kautta haastaa kilpailijoita aivan toisilla aloilla, kuten elektroniikassa, vaate-kaupassa…

Kolmas keskeinen käännekohta Tescon verkkoliiketoiminnan kehittämisessä ajoittuu iPhonen lanseeraukseen Englannissa. Ocado julkaisi ensimmäisenä iPhone -sovelluksen miltei heti 3GS -mallin lanseerauksen jälkeen. Tesco kuitenkin lanseerasi oman sovelluksensa pikapuoliin Ocadon jälkeen. Mobiili-kanavan lisääminen verkkopalveluun toi toimintaan uuden ulottuvuuden, kun asiakkaat saattoivat tehdä tilauksia mistä vain ja milloin vain. Ennen pitkää mobiilista tuli merkittävä tiedon haun kanava ja sittemmin Ocado on kertonut, että noin kolmannes heidän myynneistään tulee mobiilista.

Mobiilikanavan kasvu toi verkkokauppaan uuden käsitteen, monikanavaisen kaupan, jossa asiakas voi asioida useamman eri kanavan kautta. Sen myötä myös keskustelu verkkokauppojen voittokulusta kääntyi kohti verkko- ja mobiilipalveluiden yhdistämistä fyysisten kauppojen palveluihin. Yksi monikanavaisen kaupan nousevista teemoista ovat Ranskasta ideoidut click & collect -pisteet (Tescon promo-video click & collectista), joita Tesco toi ensimmäisenä Englantiin. Palvelusta on tullut niin suosittu, että Tescolla on tarkoituksena laajentaa sitä kattamaan mahdollisimman laajalti koko myymäläverkostonsa, jopa pienet myymälät. Tämä toisi verkkokaupan laajat valikoimat noudettavaksi pienimpienkin myymälöiden yhteydestä antaen uudenlaisen merkityksen lähikaupoille ja -palveluille.

Mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa kaupan innovaatio-toiminnalle?

Kauppa tunnetaan perinteisesti inkrementaalisesta tai vähittäisestä innovaatio-toiminnasta. Hyvin harvoin on kaupan alaa kohdannut aidosti radikaali tai häiritsevä (disruptive) innovaatio, kuten aikoinaan itsepalvelu-kauppa tai tavaratalot. Verkkokaupalla on mahdollisuus nousta yhtä merkittäväksi muutokseksi kaupan joillakin osa-alueilla.

Tescon osalta oli hyvin luonnollista, että aikana jolloin heillä ei ollut esimerkkejä joista ottaa mallia, he valitsivat vähittäisen kehittämisen minimoiden kustannukset. Kukaan ei tiennyt mitä internet tarkoittaisi kaupalle, joten halpa ja notkea kehittäminen oli hyvin perusteltua.

Pitkään markkina oli miltei täysin Tescon hallinnassa, koska muut toimijat lähinnä seurasivat sitä sivusta. Vuonna 2002 perustettu ja puhtaasti verkossa toimiva Ocado on haastanut Tescoa aktiivisesti Lontoon alueella. He ovat nousseet hyvin tunnetuksi toimijaksi pienestä markkina-osuudestaan huolimatta.

Mobiili-palvelut olivat yksi ensimmäisistä osa-alueista ruoan verkkokaupassa, joissa Tesco ei ollut ensimmäisenä toimijana. Lisäksi muut kilpailijat, erityisesti Sainsbury’s ja Asda, ovat nostaneet panoksiaan markkinalla viimeisten vuosien aikana. Tämä on ollut omiaan edesauttamaan koko markkinan kehitystä Englannissa, kun kuluttajien tietoisuus verkkokaupoista on moninkertaistunut toimijoiden aktiivisuuden johdosta.

Tästä huolimatta Tescon etumatka on säilynyt merkittävänä. Tesco.comin liikevaihto oli viime vuonna £3,2 miljardia. Keskeisistä kilpailijoista Sainsbury’s ilmoitti juuri ylittäneensä miljardin punnan rajan liikevaihtonsa osalta verkossa. Muut kilpailijat tulevat vielä kauempana perässä. Kun kokonaismarkkina on £6,5 miljardia, on Tescon markkinaosuus maailman johtavalla ruoan verkkokaupan markkinalla noin 50 %.

Tesco sitoutui valittuun liiketoimintamalliin ylintä johtoa myöten

Keskeistä Tescon menestyksessä on ollut heidän rauhallinen, mutta hyvin aikainen liikkeelle lähtö sekä tarkkaan harkittu olemassa olevan liiketoiminnan yhdistäminen uuteen teknologiaan. Tämä takasi heille aikaa miettiä mitä internet tarkoittaa heidän asiakkaille sekä liiketoiminnalleen ja miten siihen tulisi suhtautua. Rauhassa kehitettyään konseptiaan Tesco sitoutui valittuun liiketoimintamalliin ylintä johtoa myöten. Tämä takasi heille kirkkaan näkökentän siihen mitä uusi teknologia tarkoittaa kaupan alalle. Hypen noustua he kykenivät näkemään sen ylitse välttäen samalla hyvin kalliit virheet, joita valtaosa heidän kilpailijoistaan teki.

Tescon rauhallista suhtautumista IT-kuplan kiihkeimmän hypen keskellä kuvastaa toimitusjohtaja Terry Leahyn sitaatti vuodelta 2000 (The Grocer, 15.4.2000), ”If it’s more economic to add warehouses further down the line that’s fine because consumers don’t care. But at the moment we will use our store base to grow the business”. Suhtautumiselle hieman perspektiiviä antaa se, että samaan aikaan markkinoilla tuotiin vahvasti esille kuinka verkkokauppa tulee mullistamaan myös ruokakaupan ja puhtaasti verkossa toimivat yritykset ovat tulevaisuuden voittajia. Tästä syystä olemassa olevien yritysten tulisi perustaa täysin erillisiä liiketoiminta-yksikköjä operoimaan verkkokauppaa keskitettyjen varastojen kautta. Perinteiset toimijat nähtiin innovaatio-teorioiden kuvaamina dinosauruksina, jotka eivät yksinkertaisesti kykene vastaamaan uuden vuosituhannen haasteisiin. Amazonin agressiivinen kasvu oli omiaan lisäämään tätä mielikuvaa.

Tesco kuitenkin näki jo vuonna 2001, että he voivat kasvaa kahden-kolmen miljardin liikevaihtoon ennen kuin varastoja on tarvetta rakentaa. Tämä osoittautui hyvin täsmälliseksi arvioksi.

Vähittäisellä mallillaan Tesco kykeni laajentamaan verkkopalveluaan hyvin nopeasti ja hyvin pienin kustannuksin. Lisäksi hyvin aktiivinen ote kehittämiseen ja kokeilemiseen tarjosi heille mahdollisuuden olla ensimmäisten joukossa tuomassa uusia innovaatioita asiakkaille. Aktiivisuus ei ole aina ollut pelkkää menestystä, vaan virheiltäkään Tesco ei ole onnistunut välttymään. Ne on kuitenkin onnistuttu pitämään pieninä.

Tällä hetkellä Tesco.com palvelu kattaa 8 % myynnistä päämarkkinalla Englannissa. Keskiostos verkossa on £100, joka on Tescon mukaan kolminkertainen fyysisessä kaupassa tehtyihin ostoksiin nähden.

Merkittävästä koosta sekä markkina-asemasta huolimatta Tescon verkkoliiketoiminta kasvaa kaksinumeroisilla luvuilla ja edustaa merkittävää kasvun lähdettä muuten varsin vaikeina aikoina. Toinen keskeinen kasvun lähde on convenience retailing, lähikauppa, joka täydentää verkkokauppaa ja päinvastoin. Ehkä tässä on nähtävissä vahva suunta kaupan tulevaisuuden kehitykselle.

More from Arhi Kivilahti